”În dialectul Zulu din Africa de Sud, când se întâlnesc, oamenii se salută astfel:

Sawubona (te văd)
Kgikhona (sînt aici)

Închipuiți-vă cum ar fi să ne întâlnim și să ne spunem: te văd!
Este ceea ce avem nevoie toți: să fim văzuți, observați, înțeleși, acceptați, așa cum sîntem noi.
Și totusi, de câte ori nu am avut senzația că nu sîntem înțeleși, că nu sîntem auziți, că vorbim, parcă, în paralel cu ceilalți?
Cei din jur au diverse impresii despre noi, impresii generate, în principal, de doi factori:

De modul de gândire al interlocutorului (bazat pe experiențele sale, educația, interacțiunile sale).

De ‘măștile’ pe care le purtăm în societate. Ceilalți nu văd cum sîntem noi cu adevărat pentru că noi nu arătăm ființa noastră reală. Arătăm pe cine credem noi că ar vrea ceilalți să vadă, pe cine credem că s-ar potrivi situației.

Poate că ne e teamă că am putea fi răniți, poate că ne simțim inadecvați, poate că sîntem în căutare, iar această călătorie către sine vine cu timpul. Ființa noastră adevărată este perla ascunsă în carapace; noi știm că e acolo, durează însă până avem curajul de a o lăsa la lumină.

Oricum, cel mai mare curaj pe care ni-l asumăm este să fim văzuți așa cum sîntem cu adevărat.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#knowyourself

Read More

 

”«Dă-mi voie să te ajut!», îmi spunea un amic de câte ori ne vedeam iar eu căram după mine un rucsac plin cu laptop, cărți, caiete, diverse hârtii. «Nu, că pot și eu», îi spuneam. «Știu că poți, însă nu e despre asta. Îmi face plăcere să te ajut. Dă-i voie unui om să te ajute când se oferă, învață să accepți că, dacă îți oferă ajutorul, chiar vrea să facă ceva.»

A fost atât de înduioșător, privirea lui, tonul erau atât de sincere încât am acceptat de atunci să mă las ajutată, din când în când. Gabi este unul dintre cei mai buni oameni din lume. Pentru mine e definiția omului blajin; îl văd de vreo 2 ori pe an și mă minunez că nu l-a înrăit nimic.
Sînt recunoascătoare că am întâlnit astfel de oameni. Mai am câțiva astfel de oameni în jur.

Am încercat, încerc să fac și eu ca ei. Mă debusolează însă când ofer să ajut cu ceva și primesc refuz constant.
Nu știu, oamenilor le e teamă că te deranjează (deși tu te oferi), că o spui doar ca să te afli în treabă (de ce ai risca să primești un Da, dacă nu vrei să ajuți?), sau că ai crede despre ei că nu pot singuri (modelul meu din trecut) sau, poate, că ar rămâne datori??

Pe vremuri, când nu aveam mașină, și așteptam în frig troleul sau curgeau apele pe mine în tramvai vara, mi-am propus să nu las pe alții să treacă prin astea când voi avea mașină. Este un exemplu de ajutor, banal, așa cum era și cel cu rucsacul. Dar nu știu, mândria noastră, nevoia de a menține o imagine, de a nu rămâne vreodată în viață datori, ne împiedică să acceptăm vreun sprijin.

Poate că ține de oraș, de individualizarea mare, de destrămarea ideii de comunitate. Când eram mică, în cartierul bucureștean în care am locuit, oamenii se ajutau între ei și părea normal să facă asta. Mai mult de atât, era firesc să îi dai și tu altuia ceva, să te porți frumos, și pentru că, la rândul lui, a făcut la fel.

Mă gândesc acum: în ce societate vrem să fim, într-una în care oamenii se susțin sau într-una individualistă, hiper-competitivă?
Parcă mi-ar plăcea mai mult prima; nu cred că pe termen lung trăim o viață frumoasă, bogată în amintiri, doar de unii singuri.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#interacters

Read More

”Dacă ești manager de departament, șeful unei firme, CEO, probabil că nu ți-a fost prea ușor în ultimele două luni. Bine, nici anul trecut nu a fost neapărat un coș cu flori. Când spun aceste lucruri, mă gândesc atât la nivel macroeconomic, cât și la nivel de individ, de găsire a modalităților de motivare, energizare a oamenilor.

Ultimele două luni însă au pus la încercare imaginația tuturor. A fost nevoie sa regândim modul de lucru, de conectare cu oamenii, unele fluxuri, procese, să ne arătăm încrederea că fiecare face ce are de făcut.
Unii dintre noi s-au adaptat mai ușor, mai repede, mai bine, pentru alții a fost și e în continuare complicat.

Deunăzi am avut o surpriză frumoasă. Mi-a scris o clientă și mi-a povestit despre mesajele foarte bune pe care le-a primit de la mai mulți oameni din firmă.
Acestea au venit după ce ea însăși a trimis un mesaj către toți angajații; nu era singurul, dar acesta din urmă a fost altfel. În acel mesaj, după cum afirmau câțiva dintre cei care i-au scris, ea a arătat căldură, înțelegere, empatie și le-a dat speranța că sînt pe drumul bun și că împreună vor reuși. Mi-a înseninat ziua.

Câteva lucruri mi-au venit în minte:

E un semn tare bun când un CEO dă astfel de mesaje. Îmi amintesc de afirmația lui Napoleon: ‘liderii sînt negustori de speranță’. A arăta empatie față de oameni acum e mult mai greu decât să vorbim sau să scriem despre această noțiune. Iar asta e din nou ceva ce mă bucură.

Când mai mulți oameni reacționează pozitiv la un mesaj al CEO, mai ales că nu interacționează direct, înseamnă că i-a atins, i-a surprins plăcut. Am un prieten în altă țară care îmi povestește cu admirație că CEO al băncii unde lucrează el le trimite mesaje des și îi încurajează, le spune ce decizii a mai luat ca să țină lucrurile în echilibru, să contribuie în societate în această perioadă. E o dovadă de generozitate a oamenilor să aprecieze așa ceva.

Am perceput aceste mesaje ca pe o rază de lumină într-o lume în care, timp de câțiva ani, comentariile la adresa managerilor erau o vale a plângerii. La vremuri noi, iată că pot să apară alte comportamente din toate părțile. Știu, veți spune că oamenii nu se schimbă așa ușor. Adevărat, dar sînt niște semnale bune și merită scoase în evidență.
Până la urmă, să ne amintim că dacă îl tratăm pe un om ca pe cea mai bună variantă a sa, are șanse să devină acea variantă.

O să vă las cu o poveste care îmi place mult și care arată că putem face fapte mici ce pot să aibă efecte mari:

Un om se plimba pe o plajă pe care erau mii de stele de mare aduse de valuri. A întâlnit un băiețel care lua, pe rând, câte o stea de mare și o arunca înapoi în apă. L-a întrebat: ‘Ce faci? Nu vezi câte sînt? Nu poți să le salvezi pe toate, e în zadar!’
‘Nu le voi salva pe toate, poate; dar sigur o voi salva pe aceasta; și pe aceasta; și pe aceasta…’

Tu ce gesturi mici faci ca să ‘salvezi’ metaforic câte o stea de mare?”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#makingadifference

Read More

 

”«Dacă vrei să construieşti un vapor, să nu începi prin a-i trimite pe oameni după lemne, cuie, unelte, sfori şi alte materiale. Învaţă-i întâi să tânjească după marea îndepărtată, nesfârsită.» (Antoine de Saint Exupery)

Înainte de martie 2020 era un fel de vale a plângerii în multe firme: oamenii erau nemulțumiți de manager, de echilibrul viață personală – viață profesională, de colegi, de clienți, de timpul petrecut către și de la birou.
Într-un fel aveam senzația că nu mai găsesc un alt sens în ceea ce fac, în afară de a avea un salariu pentru a-și duce existența.

Peisajul politic, spectacolul mediatic nu ajutau deloc, dimpotrivă. Puteai ușor să ai senzația că ești un pion pe o tablă de șah pe care alții făceau mutările, iar tu nu aveai nici măcar puterea unui turn sau a unei regine. Sau puteam să ne comparăm cu cei care trăgeau la rame în cala unei corăbii, pe vremuri. Fără nici un pic de vizibilitate, fără speranțe dincolo de ziua curentă.

Mulți oameni au așteptat ca managerul să le dea speranțe, viziune, încredere că, dincolo de munca la rame este ieșirea pe punte, relaxarea, farul și țărmul în depărtare.
Nu toți managerii au putut face asta; ei înșiși poate că se simțeau asemenea oamenilor din echipele lor. Sau poate nu știau cum, nu găseau ei un punct de lumină în zare.
Am trăit într-o vreme definită de o gândire tranzacțională, birocratică, în care am văzut mulți manageri și formatori de opinie narcișiști, plini de ei, forme fără fond. Culmea este că au atras în jur pe alții, a fost parcă un proces de seducție.

În această lume care are în frunte, în majoritatea cazurilor, astfel de ‘lideri’, vedem pe ici pe colo și pe alții care fac notă discordantă. Premierul Noii Zeelande este un exemplu în acest sens: un om care conduce ferm dar empatic, cu grijă, atenție, colaborare, incluziune, respect față de oameni, știință, cunoaștere.
Cu siguranță sînt mulți astfel de lideri în organizații, am întâlnit și români și străini.
Aș lărgi aria nu doar la lideri, ci la indivizi care nu conduc pe alții dar știu să se conducă pe ei.

Este adevărat ce spune Saint Exupery: un lider trebuie să insufle echipei sale dorința de a contribui la ceva măreț, de durată, cu impact pozitiv, să îi facă pe oameni să aibă acel sentiment de împlinire, de sens, de bucurie, similar celui pe care ți-l dă ”dorul de mare” de care vorbește citatul.

Dincolo de asta însă, vă invit și la a fi propriul lider.
Sper că începem o eră a celor care sînt propriii lideri, entuziaști, cu sens, care respectă cunoașterea, care găsesc scopuri comune, transformă societatea și organizațiile în care sînt. Oameni capabili să tânjească după mare și să construiască nave solide.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#interacters

Read More

”La începutul anilor 2000, când s-au deschis primele hipermarketuri în România, îmi amintesc că de câte ori mergeam la cumpărături acolo, ma întâlneam cu directorul general al firmei, cu directorul de magazin, cu category manager. îi știam pentru că erau clienții noștri, francezi cu multă energie, care erau foarte dedicați muncii lor. Directorul de magazin chiar avea biroul poziționat astfel încât să vadă de sus toată suprafața, toate aleile, să aiba acea vedere din elicopter.

Nu a fost weekend în care să merg la hipermarket și să nu mă întâlnesc cu vreunul dintre ei trecând de la o categorie la alta, vorbind cu clienți, cu angajați.
Erau, pentru mine, definiția conceptului ‘management by walking around’. Au reușit, firma a mers foarte bine, rezultatele lor au fost mult timp printre cele mai bune din Europa.

Mă gândesc de multe ori la ei când aud oameni plângându-se că șefii lor nu se interesează de ei, nu îi întreabă nimic, nu le vorbesc.
Cred că de multe ori managerii, mai ales cei din top management, se închid în turnul lor de fildeș și stau în reuniuni, fac diverse planuri, strategii, și uită să se ducă să întrebe pe cei din jur, pe cei din echipe, cum sînt, ce se întâmplă, ce provocări au, care mai sînt cererile clienților, ce cred ei că ar putea face firma mai bine.

Îmi amintesc de un studiu de caz despre care am vorbit la EMBA în care o mare firmă de aviație care voia să reducă costurile, a decis să ceară sugestii de la stewardeze. Au ales niște sugestii de-ale acestora, le-au implementat, fără prejudicii pentru clienți, și au reușit să eficientizeze foarte elegant cheltuielile (cred ca era vorba de reducerea numărului de măsline la business class).

Ma gândesc la câteva motive pentru care un manager nu ar face ce făceau clienții mei de la hipermarket:

Profil introvertit – retras, mai greu să vorbească cu oamenii;
Teama de ce ar putea descoperi;
Teama că nu este suficient de pregătit (vezi sindromul impostorului);
Atitudinea de genul: ”nu e treaba mea”;
Comportamentul său a fost validat de-a lungul timpului, deci el consideră că face bine;
Își încarcă agenda cu foarte multe ca să se ascundă apoi în spatele lui ”nu am timp”;
A auzit/citit el că un top manager trebuie să facă strategii, nu să stea de vorbă cu angajații de rând.

Mi se pare periculos pe termen lung. Oamenii nu vin neapărat să îți atragă atenția că faci ceva greșit, că unele decizii au impact negativ asupra clienților. Distanța față de autoritate e mare în România, mulți preferă să nu se ducă ei către manager, cu atât mai puțin dacă e vorba de șeful firmei.
Dacă nu mergem noi către oameni, către clienti, atunci cum să aflăm care sînt provocările majore ale celor care interacționează cu clienții?
Dacă nu ne ducem, de exemplu, la diverse agenții ale unei bănci, neanunțat, cum aflăm că angajații sînt depășiți de numărul de clienți, că aceștia din urmă stau cu orele la coadă la ghișeu, că sînt foarte nemulțumiți? Am experiențe de acest gen cu o bancă.

Cred că e vremea să ieșim din bula noastră și să ne ducem să vedem ce se întâmplă în punctele de interacțiune cu clienții, care e atmosfera printre ‘raioanele firmei’ noastre. Care sînt acele ”pain points” ale clienților, ale angajaților? Așa vom înțelege mai bine ce avem de făcut, ce decizii să luăm.
Iar dacă nu ne vine să mergem către ei, să ne luăm un mentor, executive coach, care să ne susțină în a scoate la iveală cea mai bună versiune a noastră, să ne ajute să facem planul de empatizare cu experiența clientului și a angajatului și să îl implementăm.
E posibil să fie dificil la început însă sînt 100% sigură de beneficiile pe termen mediu și lung.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#healthymanagement

Read More

 

”Am avut, cred, toți, diverse iubiri de-a lungul timpului. Unele au ținut mai mult, altele mai puțin, în unele ne-am implicat mult, în altele ne-am implicat mai mult decât era necesar pentru o relație echilibrată. Vorbesc de acel tip de iubire în care ai senzația (poate că mai mult femeile o au??) că trebuie să dai tu enorm, să îl uimești pe celălalt cu iubirea ta. Și atunci depășești măsura.

M-am gândit la asta când am făcut, la noua cafetieră, un espresso. E o cafetieră profi: îți pui tu o doză de cafea măcinată și apoi pui acea doză în aparat. Eu m-am gândit să pun mai multă cafea, să o îndes acolo cât pot, am mai pus și pe lângă, ca să iasă sigur cea mai bună cafea (de calitatea ei m-am asigurat când am cumpărat-o). Evident că am dat pe lângă, nu a încăput decât cât putea să cuprindă acel dispozitiv.

Imaginea cafelei risipite a fost pentru mine asemenea imaginii iubirii date cuiva în doze prea mari. Sună cam ciudat, mai ales pentru idealiști (știu eu pe cineva:)): nu e iubirea adevărată, oare, exhaustivă, extremă, de genul ‘all or nothing’? Poate că răspunsul este: ‘Nu, dacă ne abandonăm pe noi!’ Nu, dacă ne așteptăm ca celălalt să valorizeze la fel de mult ce îi dăm. Nu, dacă din partea cealaltă reacția este diferită mult. Nu, dacă dăm prea des și prea mult, în comparație cu ce așteaptă, vrea, poate duce celălalt. Când celălalt va vrea, va cere, e bine să fim acolo (dacă el / ea contează cu adevărat). Dar cam atât.

Nu putem să punem mai multă cafea decât încape, chiar dacă noi avem resurse și vrem. A pune tot pachetul peste pentru un espresso scurt înseamă să depășim măsura, să facem risipă, să ne dăm bătăi de cap.
Poate că e mai bine să avem măsură în toate, chiar și în iubire. Suferințele cele mai mari de acolo ne vin, la fel cum ne vin și bucuriile cele mai mari.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#interacters

Read More

Semaforul pentru pietoni era roșu de ceva vreme. Traficul din Belgrad din acea dimineață de vară din1995 nu era deloc intens. Împreună noul meu prieten italian, Nicola, mă îndreptam către Facultatea de Filologie a universității belgrădene unde urmam o școală de vară. Nu ne grăbeam. Și totuși, aveam amândoi senzația că durează prea mult culoarea roșie. Ne-am uitat in stânga, în dreapta, nu mai venea nicio mașină. Ne-am uitat unul la celălalt, ne-am zâmbit complice și am trecut. Pe roșu. Nu am uitat reacția de moment a lui Nicola: tu sei proprio un italiano! Râzând, i-am răspuns că și el e un român adevărat. A urmat apoi o discuție legată de logică, prostie, excepții și normal, glume despre nemți.

Peste ani am interpretat această întâmplare ce demonstra afinități culturale și din altă perspectivă, cea a modelelor mentale. Dacă prin model mental înțelegem procesul și reperele de gândire prin care cineva își explică cum funcționează un anumit lucru în realitate, atunci, în cazul nostru, amândoi aveam un model mental comun. Acesta a permis atât complicitatea dar a produs și amuzamentul legat de încălcarea unei reguli. În fracțiuni de secundă creierele noastre au evaluat o situație legată de risc, logică, consecințe, pierdere și câștig și decizia a fost luată. Modelul nostru mental legat de reguli se manifesta atunci într-o situație relativ benignă.

Zilele acestea, în plină pandemie, un lucru mi-a atras atenția și m-a revoltat în primă fază mai mult decât alte multe exemple de încălcare de reguli. Un medic militar desemnat să salveze situația dramatică din spitalul de la Suceava declara că personalul medical civil refuza să poarte materialele de protecție care erau chiar disponibile. Și, ca o picătură plină de esență a pervertirii regulilor declarate, azi asistăm la umplerea paharului cu reglementările propuse pentru a aduce lumina pascală cu poliția.

Am mai trăit o reacție similară de revoltă în perioada tragediei de la Colectiv și a scandalului Hexipharma. Atunci, tot într-o criză sanitară, îmi reveneau în minte câteva detalii care anterior doar mă râcâiau. De câte ori în preajma unui spital nu ați remarcat atât personal medical cât și pacienți plimbăndu-se nonșalant, cu treabă, evident, pe la non-stop-uri sau magazine, îmbrăcați fie în halate sau pijamale și capoturi dar mai ales cu faimoșii saboți albi de spital sau papuci?

Acum, într-o derulare rapidă, se succed în mintea mea imagini cu părinți la volan și copii lăsați la liber pe bancheta din spate, centuri de siguranță puse pe la spate ca să nu ”bipăie”, vânzători de catarame de centuri de siguranță, depășiri pe linia continuă în curbe periculoase, traversări în fugă prin locuri nepermise, muncitori pe șantier fără cască și în șlapi și aș mai putea continua. Fără prea mare greutate, de la băgatul în față la coadă pentru că ”mă grăbesc și eu”, trecând prin ”era prea departe trecerea de pietoni” și ajungând la revoltătorul ”e incomod să lucrăm cu echipamentul de protecție în spital” am putea face o enciclopedie în care să reliefăm legăturile noatre cu regulile.

Pentru a înțelege mai bine un model mental e nevoie să analizăm mai întâi comportamntele, deciziile noastre și mai ales răspunsurile automate atunci când ne întrebăm de ce am făcut asta. Limbajul folosit în răspunsurile autmoate e cel care ne ajută cel mai bine să facem radiografia unui model mental.
Și pentru că un stfel de model nu apare peste noapte aș începe cu: ”lasă-l mamă că e copil!”. Cu cât un astfel de feedback e mai des cu atât mai mult excepția de la regulă e asociată cu afecțiunea și grija unei autorități. Aș continua cu replica celebră ” da ce tu ești mai fraier?” sau variațiunea ei ”da ce ești mai prost?” și așa, treptat, există undeva un risc asociat: să părem proști sau fraieri dacă respectăm o regulă. Mă suprindea de multe ori tonul admirativ cu care expresia ”e șmecher mă, se descurcă” este folosită cu referire la personaje care în mod clar nu respectau nu doar o regulă ci un set întreg. Dar, iată cum a nu respecta regulile devine și un mijoc de a demostra statut, putere.

Nu în ultimul rând ”doar nu era să merg atât” combinat cu ”hai mă că nu are/avea ce să se întmple” ne pot demonstra cum încălcarea unei reguli poate fi și o chestiune de confort care minimizează analiza de risc.

Când nerespectarea regulilor are consecințe dramatice și ne atinge pe toți în mod firesc ne revoltăm. Auzim zilele acestea ”cum e posibil?”, ”bezna minții”, ”nu se poate așa ceva!” Pentru că modelul nostru mental colectiv legat de reguli e plin de disconanțe cognitive între ce știm și credem de fapt în profunzime sau de ce ne temem, e posibil să ne mai tot mirăm sau revoltăm. Soluția pe termen lung se leagă de înțelegerea modelelor mentale și de oprirea propagării lor. Se poate face asta la nivel individual? Teoretic, da. Practic vă invit să găsiți ipostaze în care, mă scuzați că prezum asta (sic!), nu ați respectat o regulă și să vă întrebați, de ce? Era vorba de confort? Ați fost fraieri sau șmecheri?
Asta pentru că pâna nu ne salvăm individual nu putem salva nici un sistem.

Se spune că umorul transcende culturi atunci când modelele mentale din culturile respective au lucruri în comun. Sunteți la semafor alături de un german. Uitați-vă la el zâmbind complice, faceți-i cu ochiul și șugubăț, cu toată mimica pe care o întrezăriți în ceea ce scriu aici, traduceți-i asta în germană: ”Hai mă, ești fraier? Doar n-o să stăm aici ca proștii, nu vezi că nu vine nimic?” Ce reacție probabilă va avea?

Weekly Inspiration scris de Lucian Mihai.

#enablingchange
#mentalmodels

Read More

 

”Care altădată?

De mai demult, nu de dinaintea apariției acestui virus, nu. Poate din acele vremuri când eram mică și când părinții mei îmi spuneau că trebuie să am respect față de oameni, orice vârstă ar avea. Ei tot spuneau atunci că e bine să îi respect pe toți oamenii, iar pe cei care ‘au carte’ (așa ziceau ei), să îi respect și mai tare.

Care respect? Iată câteva fațete care îmi vin în minte:
- Respectul managerului față de oamenii din echipa sa. Știu, au fost multe derapaje în multe firme, atât manageri români cât și străini au avut atitudini nedemne față de ceilalți și, mai mult decât atât, au fost și promovați. Asta nu invalidează principiul, însă;

- Respectul oamenilor față de manager. Mema aceea cu ‘managerul e un idiot’ devenise plictisitoare pentru mine; majoritatea se plângea de manager, nu schimba neaparat departamentul, firma, dar își dorea să devină manager;
- Respectul tinerilor față de cei cu ceva ani mai mari decât ei: devenise o modă ca, dacă ești tânăr, să lași acasă bunul simț și să te porți cu insolență; nu e o dovadă de IQ ci de lipsă de maniere;

- Respectul celor mai în vârstă față de tineri: oamenii au uitat că și ei au fost tineri, că și ei au avut inadecvări, că avem tinerii pe care îi creștem, și că mai tânăr decât noi nu este egal cu mai puțin capabil;

- Respectul față de o meserie: ca să numesc doar câteva meserii, timp de treizeci de ani ne-am bătut joc de cei care aveau ca profesie să ne educe copiii, să ne redea sănătatea fizică, în cazul medicilor, sau psihică, în cazul psihoterapeuților. Ce vreau să spun aici? Atunci când ne apucăm de a doua sau a treia facultate în joacă, doar ca să avem o hârtie, fără studiu prea mult, și profesăm într-un domeniu pe care îl profanăm astfel;

- Respectul față de ceea ce înseamnă valoare: pentru mulți, valoare însemnă bani, manifestarea lor erau mașinile, vilele enorme, dotările la purtător, papucii cu blăniță purtați vara. În alte domenii a fost o vreme când peste noapte oamenii au devenit ce au vrut ei, s-au autointitulat, iar poleiala a ținut loc de conținut: cu cât erai mai vocal, cu cât te băteai mai mult cu pumnii în piept, asemenea gorilelor cu spatele argintiu, cu atât erai mai adulat de anumite mulțimi;

- Respectul față de pagina albă, sau de ecranul unde postăm ceva: parcă prea ne punem și gunoiul, mizeria la vedere, e grotescă fuga după atenția publicului;

- Respectul față de mediul înconjurator: de la locul de lângă mine, la stradă, la oraș, la țară, poate e bine să avem grijă să lăsăm în urma noastră curat, să plantăm, nu să distrugem. Până la urmă, noi ‘creăm’ mediul în care vor trăi copiii noștri;

- Respectul față de noi înșine: mă descumpănește felul în care vorbim despre români, atât mulți dintre cei care trăiesc aici, cât și dintre cei care acum locuiesc în străinatate: totul e făcut cu ou și oțet. Nu zic că nu sînt multe de schimbat. Dar a arunca așa cu noroi în tot ce e în țara asta e similar cu a face pipi în sus: cade pe tine.

Nu știu cum va fi peste câteva luni. Nu pot decât să sper că ne regândim sistemul de valori, ne repoziționăm, învățăm să apreciem ce contează cu adevărat.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#interacters

Read More

 

”Zborul Korean Airlines 801 din 1997 este un studiu de caz de manual în aviația civilă care demonstrează cum valorile culturale și cele organizaționale nestudiate sau tratate corespunzător pot provoca dezastre. În această catastrofă, în care 229 de oameni au decedat, una din principalele cauze documentate de specialiști nu a fost una tehnică, ci una legată de valori culturale: distanța față de autoritate. Pe scurt, copilotul a îndrăznit târziu să atragă atenția asupra unei nereguli tehnice iar atenționarea sa a fost neglijată de comandant, aceasta ducând la prăbușire.

Distanța față de autoritate, definită de Geert Hofstede ca valoarea care determină natura relațiilor între subordonați și superiori, indică cât de intens și des subordonații resimt frică în a exprima dezacordul cu superiorul, cu autoritatea. Cultura coreeană are ceea ce Hofstede numește distanță mare față de autoritate, ceea ce înseamnă că subordonații experimentează des și intens anxietate în fața superiorului. În plus, cultura organizațională a companiei Korean Airlines avea la bază una militară – majoritatea piloților civili proveneau din rândurile aviației militare coreene – care accentuează și mai mult distanța față de autoritate. Aceste două lucruri au făcut posibilă catastrofa. Dacă nu ești avizat poți, pe bună dreptate, să te întrebi cum e posibil să nu îndrăznească să zică mai repede și omul ăla să nu îl asculte când era vorba de viață și de moarte?

O astfel de întrebare, poate, ne-am pus-o mulți zilele acestea când aflam de situația din spitalele de la noi, unde doctori și asistente nu îndrăznesc să contrazică autoritatea, unde deciziile managerilor de spital duc în mod evident la tragedii, iar cazurile au fost cunoscute ”pe surse” și deseori post factum. Cultura noastră este și ea caracterizată de o distanță mare față de autoritate. În cazul spitalelor se mai adaugă ceva. Intervenția politicului care intervine și numește în poziții de autoritate persoane loiale culturii de partid, persoane care decid după bunul plac sau logica de partid cine este sau nu angajat, ce decizii se iau, cum se respectă sau nu regulile, protocoalele. Un partid, cu cât este mai tradițional, cu atât mai mult va avea la baza culturii sale organizaționale un model militar exprimat cel mai des prin sintagma ”disciplina de partid”.

Anxietatea e mult mai mare atunci când simți că siguranța locului de muncă depinde de altă logică decât cea legată de competențe, rezultate, proceduri. Oamenii aceia sunt pur și simplu paralizați de frică și nu văd alte ieșiri. Bineînțeles, aceste lucruri nu scot din discuție responsabilitatea individuală a medicilor și asistentelor care nu au confruntat autoritatea. Ele ne pot oferi însă o perspectivă pragmatică de abordare a ceea ce trebuie schimbat atât la nivel de sistem. cât și la nivel de mentalitate a individului. Korean Airlines a făcut asta, a reformat compania.

Putem să ne cutremurăm, să ne frustrăm să acuzăm indivizi dar problema nu se rezolvă decât prin înțelegerea modului în care funcționează cultural un sistem și reformarea lui în consecință. Nu finanțarea e problema, ci schimbarea de culturi și mentalități.”

Weekly Inspiration scris de Lucian Mihai.

#enablingchange
#healthyleadership

Read More

”Unul dintre obiectele care m-au fascinat dintotdeauna este caleidoscopul.
Un caleidoscop este un cilindru alcătuit din oglinzi, cu ajutorul căruia se produc imagini simetrice multiple ale unor cristale, piese de sticlă mici, colorate, plasate în interior.

Caleidoscopul îmi creează impresia de posibilități. Te uiți prin el, îl învârți ușor și poți crea mai multe imagini surprinzătoare.
Așa mi se pare că este Facebook. Un amestec de multe păreri, informații, imagini, sunete, aduse împreună de mai mulți oameni; în funcție de rețeaua fiecăruia, avem o colecție mai mică sau mai mare. Ce este diferit este că noi ne facem rețeaua, noi decidem cine contribuie la formele, culorile caleidoscopului nostru, atunci când acceptăm oamenii în rețea.

Prietenii din rețea vin cu perspectivele lor, uneori pozitive, artistice, alteori glumețe, sarcastice, obiective, negative, realiste, subiective, cinice. Se formează pe wall-ul nostru un caleidoscop care poate să ne placă sau nu. În vremuri normale, probabil că trecem mai repede peste acele frânturi de imagini, informații, culori care nu sînt pe placul nostru. În perioada aceasta, în care ființa noastra este agresată, viața noastră și a celor dragi este pusă în pericol, toleranța față de neadecvări, derapaje de la standardele noastre, este redusă.

Nu ne mai plac imaginile pe care caleidoscopul nostru le formează. Unii vor fi poate prăpăstioși, alții naivi, alții exagerat de pozitivi, alții haz de necaz, alții glume nesărate. Poate că sînt mecanismele fiecăruia de a face față situației. A ne supăra acum este ca și cum ne-am supăra pe cristalele din caleidoscop. Mai degrabă aș recomanda să ne întoarcem către noi, să vedem ce stimul extern ne stârnește reacții negative, cum ne putem repoziționa, cum putem schimba povestea pe care ne-o spunem noi în cap legat de stimulii externi.

Cred că dacă acceptăm:

Că fiecare reacționează in felul lui la situația dată;
Că mecanismele noastre de coping pot fi variate;
Că mecanismele noastre sînt mai bune pentru că funcționează pentru noi, pentru alții funcționează altele;
Că noi putem alege la ce ne uităm și la ce nu, noi putem decide ce piese lăsăm în caleidoscop acum ca să avem imaginile care ne satisfac;
Că, până la urmă, poate nu vrem să umblăm cu patul lui Procust după noi și să îi ajustăm pe ceilalți după măsură acestui pat.

Dacă toate acestea sînt acceptate, atunci toleranța noastră va fi mai mare, ne vom enerva mai puțin, starea noastră interioară va fi mai bună, ne putem concentra pe ceea ce contează cu adevărat acum. Viața. Creația.”

Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.

#enablingchange
#tolerance

Read More