”La începutul anilor 2000, când s-au deschis primele hipermarketuri în România, îmi amintesc că de câte ori mergeam la cumpărături acolo, ma întâlneam cu directorul general al firmei, cu directorul de magazin, cu category manager. îi știam pentru că erau clienții noștri, francezi cu multă energie, care erau foarte dedicați muncii lor. Directorul de magazin chiar avea biroul poziționat astfel încât să vadă de sus toată suprafața, toate aleile, să aiba acea vedere din elicopter.
Nu a fost weekend în care să merg la hipermarket și să nu mă întâlnesc cu vreunul dintre ei trecând de la o categorie la alta, vorbind cu clienți, cu angajați.
Erau, pentru mine, definiția conceptului ‘management by walking around’. Au reușit, firma a mers foarte bine, rezultatele lor au fost mult timp printre cele mai bune din Europa.
Mă gândesc de multe ori la ei când aud oameni plângându-se că șefii lor nu se interesează de ei, nu îi întreabă nimic, nu le vorbesc.
Cred că de multe ori managerii, mai ales cei din top management, se închid în turnul lor de fildeș și stau în reuniuni, fac diverse planuri, strategii, și uită să se ducă să întrebe pe cei din jur, pe cei din echipe, cum sînt, ce se întâmplă, ce provocări au, care mai sînt cererile clienților, ce cred ei că ar putea face firma mai bine.
Îmi amintesc de un studiu de caz despre care am vorbit la EMBA în care o mare firmă de aviație care voia să reducă costurile, a decis să ceară sugestii de la stewardeze. Au ales niște sugestii de-ale acestora, le-au implementat, fără prejudicii pentru clienți, și au reușit să eficientizeze foarte elegant cheltuielile (cred ca era vorba de reducerea numărului de măsline la business class).
Ma gândesc la câteva motive pentru care un manager nu ar face ce făceau clienții mei de la hipermarket:
Profil introvertit – retras, mai greu să vorbească cu oamenii;
Teama de ce ar putea descoperi;
Teama că nu este suficient de pregătit (vezi sindromul impostorului);
Atitudinea de genul: ”nu e treaba mea”;
Comportamentul său a fost validat de-a lungul timpului, deci el consideră că face bine;
Își încarcă agenda cu foarte multe ca să se ascundă apoi în spatele lui ”nu am timp”;
A auzit/citit el că un top manager trebuie să facă strategii, nu să stea de vorbă cu angajații de rând.
Mi se pare periculos pe termen lung. Oamenii nu vin neapărat să îți atragă atenția că faci ceva greșit, că unele decizii au impact negativ asupra clienților. Distanța față de autoritate e mare în România, mulți preferă să nu se ducă ei către manager, cu atât mai puțin dacă e vorba de șeful firmei.
Dacă nu mergem noi către oameni, către clienti, atunci cum să aflăm care sînt provocările majore ale celor care interacționează cu clienții?
Dacă nu ne ducem, de exemplu, la diverse agenții ale unei bănci, neanunțat, cum aflăm că angajații sînt depășiți de numărul de clienți, că aceștia din urmă stau cu orele la coadă la ghișeu, că sînt foarte nemulțumiți? Am experiențe de acest gen cu o bancă.
Cred că e vremea să ieșim din bula noastră și să ne ducem să vedem ce se întâmplă în punctele de interacțiune cu clienții, care e atmosfera printre ‘raioanele firmei’ noastre. Care sînt acele ”pain points” ale clienților, ale angajaților? Așa vom înțelege mai bine ce avem de făcut, ce decizii să luăm.
Iar dacă nu ne vine să mergem către ei, să ne luăm un mentor, executive coach, care să ne susțină în a scoate la iveală cea mai bună versiune a noastră, să ne ajute să facem planul de empatizare cu experiența clientului și a angajatului și să îl implementăm.
E posibil să fie dificil la început însă sînt 100% sigură de beneficiile pe termen mediu și lung.”
Weekly Inspiration scris de Georgeta Dendrino.
#enablingchange
#healthymanagement